Už roky přemýšlím o tom, proč zaměstnavatelé tak moc riskují? Proč se zanedbává adaptace manažerů a jejich následný rozvoj? Čas, peníze, rychlost. Víte, co jsem slýchala takřka nejčastěji na pohovoru a co se zároveň NEOBJEVUJE v exit dotaznících v předních příčkách? Důvod změny je primárně kvůli nadřízenému. Slýchávám, že zaměstnanci odcházejí PROTOŽE:
- se změnil management.
- se jim nelíbilo směřování firmy.
- špatné firemní prostředí.
- vysoká míra stresu/tlaku.
Po následném doptávání se dopracujeme k tabu reálného důvodu odchodu, které velmi často souvisí s přímým nadřízeným. Být v pozici konzultanta má své výhody, kandidáti jsou k nám upřímnější, protože se nebaví se svým potencionálním zaměstnavatelem, takže se k těmto faktům, které se točí okolo reálných důvodů odchodu, dostáváme bez obalu. Máme lehkou výhodu partnerské roviny
Slyšela jsem strašné věci. Samozřejmě pouze z jedné strany, viděla jsem v očích zlobu a strach. Občas I stud a bolest a velmi často rezignaci. No, ale co s tím? Jak probíhá adaptace manažerů, práce s nimi a jejich rozvoj? Za dobrými manažery vidíme jejich tým a sluníčko….. a za těmi špatnými krátery a spoušť. Faktem ale je, že manažeři se nezrodí sami od sebe. Nejsou sami o sobě #superheros. To, že někdo dosáhl tohoto statusu neznamená, že je vše perfektní. Perfektní pro nás. Mají vlohy, ano. Působí schopně, ano. Umí správně odpovídat, prezentovat, prodat se…ANO. Jak ale bude vypadat realita? Dokážete si představit a vyčíslit, jak výrazný dopad na směřování vaší firmy bude mít právě opomíjení tohoto faktu, popřípadě jeho přijetí?
Píšu o vcelku křehké a ne přesně znatelné hranici toho, co je a není v pořádku. Také o kontrastu, kdy management stojí za svými manažery a jejich podřízení se podivují, že nevidí to peklo co se pod jejich nadvládou děje. ,,Ozvali jsme se, ale nic se nestalo. To snad musí management vidět. Jo, to se ví, ale nic se s tím nedělá.,, Tohle jsou výroky z řad nespokojených zaměstnanců, které končí již zmíněnou rezignací, odchodem a poškozením brandu.
No, nebudeme tu smutnit. Občas se to prostě nepovede. Vnímat tento fakt by měly všechny zúčastněné strany a těší mě také příběhy, kdy se z úhlavních nepřátel stali kolegové na život a na smrt. Pokud přijmeme skutečnost, že jsme lidé s různými potřebami a hodnotami a komunikace je zapeklitá oáza překvapení, vyhneme se z velké míry fatálním následkům.
POZOR. Propast mezi nadřízeným a podřízeným je stvořena také díky mezigeneračním rozdílům. V tuto chvíli zbystřete, protože tohle je a bude klíčové v následujících letech. Fluktuace je drahá, na trh přichází nová generace, pracovní trh se viditelně mění. Z kdysi běžného ,,zasloužili jsme se o,, přes ,,očekáváme,, se dostáváme k ,,vyžadujeme,,. No a tohle je pro manažery velká výzva. Pokud budete investovat čas a peníze do práce s vaším manažerským týmem, dostanete skvělou konkurenční výhodu, která pro vás bude znamenat snížení nákladů za fluktuaci a zvýšení profitu, který sebou nese #happy tým. Říká se to lehce, praxe je náročnější. Vyžaduje strategii, důslednost, podporu atd. Takže jak si můžeme pomoci?
- Nábor:
Není zcela nezvyklé, že je část týmu zapojena do náboru nového kolegy. O čem ale moc neslyším je, že je tým začleněn do popisu/ pojmenování, jakého kolegu s jakými skills vlastně hledáme.
- Adaptace:
Vstup nového manažera do ,,funkce,, a jeho představení neznamená, že je hotovo. Já už se i párkrát doslechla o tom, že se nový manažer prostě zjevil a představoval sám. No, né moc příjemné pro obě strany. Také se adaptace neskládá pouze z must have tréninků a pouhého vysvětlení situace. Pokud mají manažeři zkušební lhůtu 6 měsíců, nezasloužili by si adaptaci delší než dva týdny? Trénink v oblasti core businessu, reportů, technické problematiky #nestačí. Seznámení s týmem, hodnoty společnosti, prosazovaný styl a způsob práce… tohle také vyžaduje naši pozornost.
- Kontrola:
Asi jsem neslyšela o nikom, kdo by prahl po kontrole a dohledu. Taky tohle slovo mohu vyměnit za #pomoc , zjemnit ho a psát dál. Proč bych to ale dělala? To, že jsem zaměstnancem značí, že pro někoho pracuju. Značí to, že někdo vyžaduje určitý standard, úroveň, výsledek. Pouhé vyřčení faktu, že něco nějako funguje ale tyto standardy nezaručuje. Nebojme se vstupovat do dění naší společnosti a ověřovat si, zda vše opravdu v praxi probíhá podle našich představ. Recept na to, jak ověřovat a nerozpoutat bitvu je jednoduchý. Nastavte systém kontroly již od počátku spolupráce s manažerem/zaměstnancem. Vysvětlete mu, co přesně a jak budete sledovat a hlavně PROČ. Logicky z pohledu people managementu se nejedná pouze o data.
- Zhodnocení:
Kolik z vás, manažerů, si zjišťuje zpětnou vazbu na své podřízené manažery hlouběji, než-li stylem ,, A co Tomáš? Dobrý?,,. Kolik z vás, manažerů, si zjišťuje zpětnou vazbu řízeně a v různých časových intervalech. Víte, jak to v týmech opravdu vypadá? Kladete správné otázky?
- Akce:
Docela tradičně jsem svým podřízeným leaderům zadávala úkoly typu: Posílení vztahu s xy. Uznání pro xy. Stínování xy. Brainstoarming atd. Když vidíme, že někde něco drhne, ono se to samo nevyřeší. Pokárání, vyříkání většinou nestačí a v případě, že máme rozsáhlejší záměry s tím, jak je současný tým složen, je třeba konat. Je to těžké, vím.
Cílem tohoto článku je, abychom se společně zamysleli nad tím, jak prostřednictvím práce s manažery snížíme náklady na fluktuaci . Dále abychom vnímali, že systematickou podporou získáme lepší výsledky. No a mimo jiné… a tomu se budu věnovat v budoucnu: do práce přichází nová GENERACE Z, za dva roky zastne cca 30% pracovní síly, víte, jak se stanete jejich manažery? Jste připravení?
Hodně štěstí 🖤